用户界面的最后一个特点就是它们能有助于管理“富足”。尽管大多数流程方法都是围绕着稀缺性和效率来优化的，但是SCALE属性所产生的却是数量庞大的产出，这就从另一方面代表着用户界面的主要任务就是过滤和匹配。举个例子，Netfl ix的那场大奖赛就产生了44104条候选结果，需要一一进行过滤、评价、排序和打分。
由于获得了大量来自顾客和员工的数据，指数型组织需要一种新的方法来衡量和管理组织：一种适应力强的实时仪表盘，让组织内的每一个人都能了解所有关键的公司和员工的量化指标。
20世纪90年代初，西尔斯（Sears）和凯马特（Kmart）这样的零售业巨头所采用的行业标准就是每个销售点以天为单位统计所有柜台的营业额，而区块中心会隔个几天记录好几家店铺的结果。再过几周，在总部办公室里的采购员就会查看总体数字，决定公司在下次采购时应下单购买多少箱帮宝适了。
沃尔玛打破了这一模式，并掀起了一场零售业的革命。它发射了自己的同步卫星，实时地跟踪库存和供应链的变动。沃尔玛在该行业的竞争中一举称霸，因为它总能比其他公司的供应链好上15%，而这一个数字在竞争非常激烈的零售业当中实属罕见。西尔斯和凯马特至今都未能恢复往日雄风。
在度量方法与数据收集和运营管理与完成指标之间，商业公司一直在小心翼翼地调整着平衡。收集内部进度统计数据费时费力，还需要大量的IT投入，这就是为何人们总是每年跟踪一次结果，最勤也只是每季度跟踪一次的原因。
如今的勇于探索商业模式的公司（和慢慢的变多的成熟企业）正在利用多频无线、互联网、传感器和云计算等技术方法对这一些数据进行实时跟踪。提供抗干扰音乐和音效以帮助用户集中精力的神奇勇于探索商业模式的公司focus@will的创始人兼首席执行官威尔•亨歇尔（Will Henshall）几乎完全将他的公司可度量化了。在公司运营中，他嵌入了以下度量指标，并进行实时的跟踪：
对仅仅20年前的公司经理而言，这一些数据的测算量可谓是天文数字，几乎无法想象。但是，比起数量，这份表单的质量才是更令人叹为观止的。它所提供的有关顾客行为的度量数据极其具体，就如同往日的小店老板将小镇常客最细微的需求都记在脑海里一样，只不过这一些数据的规模是全世界的。而且即便用于处理它们的大数据分析工具在一直在改进，你所存储的信息量依然会保持每年递增。
这还不算完。我们目前所看到的收集数据方法已与过去大相径庭。传统的表面数据（例如访客数量或移动应用下载量这样的统计数字）正被包括重复使用率、保持率、货币化和净推荐值（Net Promoter Score，简称NPS）在内的真实值所替代。在颇为流行的新兴的精益创业运动（Lean Startup）（参见实验一节）中，就融合了这种对真实值关键绩效指标（KPI）的自发式关注。
就在商业公司的可度量化进程不断加速的同时，类似改变也同样发生在员工个人和团队表现的评价方面。令人生畏的年度工作考评对大多数员工来说都是一盆冷水，对贡献较大的员工而言尤为如此，因为在成就和赏识之间，延迟的时间实在太长了。在这段等待期内，顶尖的员工有可能感到挫败、厌倦，最后选择跳槽。这让高速成长中的公司失去了最宝贵的员工。
OKR的全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999年英特尔公司发明了这种方法，后来被推广到Oracle, Google, LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在大范围的应用于IT、风险投资、游戏、创意等公司。
鉴于此，许多指数型组织采取了OKR（Objectives andKey Results，简称OKR）。这一方法由英特尔首席执行官安迪•格鲁夫（Andy Grove）于1999年发明，并被风投资本家约翰•多尔（John Doerr）带入谷歌。OKR以一种开放透明的方式跟踪个人、团队和公司的目标结果。在其著作《格鲁夫给经理人的第一课》（High Output Management）中，格鲁夫指出，OKR回答了下面两个简单的问题：
2.我如何知道正在往那儿去？（关键结果，确保正在取得进步）除了英特尔和谷歌之外，其他采用该系统的快速成长的公司还包括、Linkedin甲骨文（Oracle）、Zynga、Twitter和Facebook。
在操作中，OKR项目正如其名，会依照两条路线来管理。打个比方，我们的目标是“销量增长25%”，而关键成果则是“形成两个战略合作伙伴关系”和“开展AdWords营销”。OKR关注的是：注意力、简单、缩短反馈周期和开放性。因此，我们能更容易地发现真知、实现突破。与此相反，复杂、秘密和空洞的目标更容易妨碍进展，并常常造成不好后果。正如创新策略公司德布林的创始人拉里•基利所说：“事实情况是，创新也许有65种不同的衡量方法。但没有哪家公司需要把每一种都考虑到。你只需要仔细考虑几种就行了。你得通过你自己想要实现的战略目标，选择正真适合的那几种。”OKR有这样几个特性。
●目标就是梦想；关键成果就是成功的标准（这是一种衡量朝着目标前进了多少的方法）。
●目标是定性的，关键成果是定量的。OKR与员工评价并不相同。OKR关注的是公司目标和每个员工为这些目标做出的贡献。工作表现评价（完全关注员工在一段时间内的表现）和OKR是相互独立的。
一般说来，一个项目有最多5个目标和4个关键成果是最理想的，而且关键成果应该放在达成率在60%到70%的位置；否则，标准就定得太低了。
指数型组织不仅将这一方法铭记于心，而且有不少现在正在采用高频OKR，即为企业内部的每一个人或每一支团队设定每周、每月或者每季度的目标。
在神经科学、游戏化和行为经济学中所得出的科学结果已经证明，明确性和快速的反馈对驱动行为变化及最终产生一定的影响是至关重要的两点。明确性和快速的反馈周期能补充、刺激和推进公司的士气和文化。因此，人们建立了一系列服务来帮助公司跟踪这些指标，这中间还包括OKR Hub、Cascade、Teamly和7Geese等。
尽管如此，我们还有非常长的一段路要走，除了热门的勇于探索商业模式的公司外，全球范围内的高科技企业并未广泛应用目标与关键成果法。意大利国际咨询公司BIP的管理总监法比奥•特罗亚尼（Fabio Troiani）发现，即使是在硅谷，OKR也依然显得特立独行。他在报告中指出，在自己熟悉的100家欧洲和南美洲的大型公司中，没有一家采用OKR。
与此同时，与OKR并驾齐驱的真实值量化仪表盘正成为衡量指数型组织的实质性标准。例如，在谷歌内部，OKR是完全透明开放的。
不仅如此，新一代员工比老一代受过更多的衡量方法和不一样的反馈回路的熏陶。例如，在大受欢迎的《魔兽世界》中，就嵌入了与OKR和精益创业指标相似的、反馈回路很短的仪表盘。
快周期的OKR的优点，可以从手机中看到。在过去的15年里，手机所提供的即时电子邮件和保持在线能力，极大提高了决策的速度，缩短了对话的周期。OKR也能给组织带来相同的效应。
仪表盘何以成为指数型组织的关键要素？因为高速前进必然需要这样的度量体系，实时地集成并归纳个人和团队的评估结果，这避免了微小的失误迅速演变成严重的后果。若没办法实现这些功能，公司很可能重新再回到过去的状态，关注“虚无”的指标，变得盲目，或者对团队的关键绩效指标做出错误的评判。
正如在本章开头所提到的那样，严密的控制框架对于管理超高速增长是至关重要的，而实时仪表盘和OKR就是这种控制框架的关键因素。
Zappos首席执行官谢家华认为：“一个伟大的品牌或公司就是一个永远都讲不完的故事。”言下之意就是，一定要不断地进化，一直专注于实验。比尔•盖茨将谢家华的观念又推进了一步：“成功是一位糟糕的老师。它引诱聪明人相信他们不可能失败。”
在新加坡管理大学最近的一场毕业典礼上，约翰•西利•布朗一语惊人，称“一切的公司架构都是为对抗风险和变化而建立的”。不仅如此，他还说，一切的公司规划方案都致力于提高效率和可预测性，这也就从另一方面代表着，它们要创造静态的或者说至少是增长率受控的环境，它们认为这样做才能够减少风险。
但在如今这个高速变化的世界里，布朗指出，反其道而行之才是真理。马克•扎克伯格对此表示赞同，它认为“最大的风险就是不承担任何风险”。持续不断的实验是如今唯一可行的降低风险的方法。无论在何种行业或组织中，经过适当筛选的、许多自下而上的创意，总是比自上而下的思维方法更为优秀。布朗和谢家华称其为“可扩展学习”（scalable learning），而对上涨的速度极快的指数型组织而言，这是它们唯一可行的策略。在理想情况下，指数型组织应该双管齐下，即创意是自下而上产生的，而接受/批准/支持则是自上而下的。到最后，无论是谁想出来的，获胜的总是最好的创意。
为了培养这种思维方法，Adobe Systems公司最近推出了KickStart创新工作坊。报上自己的姓名去参加的员工将获得一个红色的盒子，里面有一本详尽的创业指南和含有1000美元种子基金的信用卡，员工同时会得到45天时间对自己的创新想法进行实验和验证。尽管能得到公司里一些顶级创新人士的指导，但剩下的一切都得靠他们自己了。2013年，Adobe Systems的1.1万名员工中，有900人参与了这项活动。这一方法不仅激发了Adobe Systems的实验精神，而且也建立了一个量化的渠道，公司能够以系统化且具有可比性的方法，发现并实现有前途的创意和想法。
其他不少公司也在进行实验的尝试，而且成为公司的核心流程。不过，这其实并非什么新鲜概念。很久以前，日本人从就遵循着“改善”的做法：他们将一直在改进作为一项基本的过程管理方法。可伸缩学习与“改善”之间的唯一区别就是，前者采用更先进的、以数据为动力的新型离线和在线工具，测试花钱的那群人的期望、使用用例和解决方案。
苹果在其第一家零售店开张时就采取了一种“改善”的方法，这在当时是一项风险极大的举措。在招募了Gap公司首席执行官米拉德•德雷克斯勒（Millard Drexler）后，苹果又雇用了荣•约翰逊（Ron Johnson）负责管理新零售业务的运营。两人的智慧相互碰撞，产生了苹果零售店的原型，随后他们又根据顾客数据和反馈进行了测试和改良。苹果在不断迭代之后，终于在2001年5月15日凭借足够充分的验证结果，在北弗吉尼亚州开了第一家苹果商店。一见这一概念大获成功，苹果立刻全力以赴，将其规模扩大开来。目前，该公司已在16个国家开设了425家零售店。
实验这一方法因为精益创业运动而广为人知（见图5-1），该运动是由埃里克•莱斯和史蒂夫•布兰克（Steve Blank）发起的，其理论依照来源于莱斯的同名著作。精益创业的哲学后来又借鉴了丰田的“精益制造”原理，后者是在20世纪50年代创立的，它将消除无用的过程视为重中之重。例如，消除一切不以为终极顾客创造价值为目标的支出。
精益创业是由埃里克•莱斯提出的观点，其核心思想是，先在市场中投入一个极简的原型产品，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品做快速迭代优化，以期适应市场。
史蒂夫•布兰克专注于客户发展的著作《四步创业法》（The Four Steps to the Epiphany）也为精益创业的概念起到了推波助澜的作用。精益创业运动所发出的一个最重要的信号就是，快速失败、频繁失败，同时消除浪费。其方法可被归纳成一种供勇于探索商业模式的公司、大型公司甚至政府采纳的新型的、科学的、以数据为驱动的、迭代的，且非常大程度上以顾客为动力的实践性创新方法。为了证明这一信条能给公司带来积极影响，我们将其与产品研究开发的传统方法，即瀑布模型做一个比较。
我们在第2章中已经提到，传统的用于产品开发的瀑布方法是一种线性流程（最常见的新产品开发流程），它采用如创意生成、审查、产品设计、开发和商业化之类的连续步骤。这一流程不仅挥霍了大量宝贵的时间，而且更重要的是，它慢慢的变多地产生了不适应（或由于市场变化得太快而不再适应）顾客需求的新产品，使得产品最终毫无用处。于是，人们不可避免地要投入更多的时间和金钱，改变产品，使其适应顾客的需求，而等这一过程完成了，市场又已不同往昔了。
到头来，这样的产品自然就失败了。总的来讲，新产品开发变成了一种将思考和行动一分为二的漫长过程，在开发过程中，数据支持的、行为学方面的消费者反馈总是姗姗来迟。正如纳西姆•塔勒布（Nassim Taleb）所言：“虽然知识能让你略胜一筹，但修补（试错）相当于智商分数1000。是修补让工业革命成为现实。”
公司首先研究顾客的需求，接着进行一场实验，确认计划的产品能否满足这些需求。根据定性和定量的数据，企业能考虑如下问题：
这种不断学习的过程实现起来只需几周或几个月的时间，且成本极低。最棒的是，如果产品注定会失败，那么通常都能提前发现。这就好比当你从A点运动到B点时，就能逐渐看到C点。但当你站在A点时，是不可能看到C点的。实验才是唯一的出路。
埃里克•莱斯解释说：“现代的竞争规则就是，谁学得最快谁就能赢。”大部分数字市场在网络效应的作用下，都是“赢者通吃”的市场。这就让持续实验的文化变得愈加重要了。
麻省理工学院马丁信托创业中心（Martin Trust Center for MITEntrepreneur-ship）在联合创业中采用了类似Adobe的精益创业方法，这就是5×5×5×5法。5支分别由5名各司其职的小组成员组成的团队，展开为期5周（每周一到两天）的竞争，以不超过5000美元的成本实现某个创意。相对利用不一样的离线和在线方法，在与客户群体、客户问题（使用用例）和解决方案（创新概念）相关的真实客户身上进行的尝试而言，这是一笔恰到好处的生意。
指最小可靠产品（MinimalViableProduct，简称MVP），它的功用就是让你拿来接触客户，从很早就按照每个客户的回馈来改进你的产品。
5周后，每支团队要展示自己的成果，成果要求包含根据最小可靠产品（Minimal ViableProduct，简称MVP）得出的概念、竞争力分析、商业模式草图和经过验证的经验教训。简而言之，这就是以数据为基础、用科学为方法得到的创新想法，这些创意方法将学习效益最大化并加速了产品研究开发流程，而这些都是在高速变化的世界中必不可少的重要的条件。短短一个多月的时间，能做到这个程度已经很不容易了。
两年前，玛丽亚•穆希卡（MariaMujica）为糖果公司亿滋（Mondelez International）带来了“飞行车库”（Fly Garage）创意子公司概念，她就利用了实验的方法，她通过多个为期数天的“车库”尝试，创建了全新的品牌参与渠道。来自组织内外部的奇思妙想者，成群结队地应邀参与到这个毫无限制的环境中来。“车库”的体验由下面几个步骤组成：
飞行车库已经产生了许多令人惊艳的成果，这中间还包括“波哥大的交通卡拉OK”和一台让用户以饥饿程度（通过吞入肚里的传感器测量）付款的自动贩卖机。飞行车库成功地在公司流程的可重复性与高度创新性的成果之间找到了平衡，而这对于任何组织来说，都如同圣杯一般。穆希卡同时还实现了另一种在传统方法中难以实现的平衡：在几乎或绝对没文化冲突的情况下，让自上而下的管理与自下而上的创意融洽相处。
实验所需的终极的也是至关重要的前提就是失败的勇气。在30年前，硅谷的市场营销先锋里吉斯•麦肯纳（Regis McKenna）首先发现，无论人们如何夸耀硅谷的成功，硅谷其实就是建立在失败之上的，或者更准确地说，硅谷是建立在接受甚至奖励“好的”失败的勇气之上的。
不幸的是，在传统的公司环境中，由于漫长的耗时和高昂的投资，失败往往会带来丢掉饭碗的后果。这自然会降低人们的挑战欲。与此同时，沉没成本偏差也会产生阻碍作用。过不了多久，公司就会发现，尽管有明确的数据表明失败是板上钉钉之事，但自己还是发布了一款毫无希望的产品，并因此耗费了更多资金。还记得铱星的案例吗？记得Navteq与Waze的案例吗？除了这两者，我们还应琢磨琢磨NASA那句家喻户晓的座右铭：“只能成功，不许失败。”尽管它听起来高端大气又鼓舞人心，但它最终却给探索敲响了丧钟。当只能成功不许失败时，你就只能做出一点儿安全的、微小的改进，而没办法实现根本性的突破或颠覆式创新。
在将实验融为一种核心价值，并采取像精益创业这样的方法之后，企业的失败（作为风险的必然产物而被接受）就可以变得短暂，基本上没有负面影响，且能带来更多的经验教训。例如，谷歌就是实验的个中好手：如果一款产品不足以满足预期目标，而这些资源可以在另外的地方得到更优秀的应用，那么这样的产品就会被叫停。这其中不会有过多的责备，公司会迅速迈出下一步，而相关员工也不会面临丢饭碗的后果。
有的公司甚至还为失败而庆祝，以此来缓解员工对失败这一概念本身的文化抵触。例如，宝洁公司会给“以最大的失败带来了最好的经验教训”的员工或团队颁发“英雄失败奖”。类似的，塔塔集团（Tata）每年会颁发“敢为人先奖”，鼓励承担了最大风险的经理。仅2013年一年，这个奖项就吸引了240人报名。
当然了，这并不代表我们要鼓励或庆祝任何的失败或错误。但如果一支团队正在战略的、商业的、伦理的、法律的框架范围内努力，并且没有反复犯下相同的错误，那么我们就应为这种实验所带来的经验教训而庆祝。一则著名的硅谷信条认为，分辨“好的”失败和“坏的”失败，并给以不同的回应是非常非常重要的。前者是合理的，且能带来有益结果的；而后者若要催生出成功，则更多地要看运气。
有一点鲜为人知却应引起关注的是，失败不仅能将人、思想和资本自由地投入到未来的学习和突破中，而且接受失败的公司文化可以因内部政策的放松而受益，并在信任、透明和开放的环境中减少相互指责和“踢皮球”的现象。
精益创业的方法也存在一些局限性，例如缺乏竞争者分析或缺少关于设计思维的考量。而且，我们还必须要知道，在软件和以信息为基础的环境中，接受失败的能力会明显偏高，因为实验对它们而言只是家常便饭。
在硬件公司看来，实验与迭代的难度就高多了。苹果公司只有在达到完美之后才会发布硬件产品。而在制造核反应堆时，迭代和快速失败可不是什么好主意。
游戏公司Valve是一家独树一帜的企业，它虽然拥有330名员工，但却没有经典的管理结构、报告体系、职位描述或例行会议。相反，该公司会招募那些有天赋和创造新兴事物的能力的热血青年，让他们自行决定想要加入的项目。公司还鼓励他们开创新的项目，唯一的要求就是遵循公司的MTP。员工自我管理是无许可创新（permissionless innovation）的前提条件。
极度的员工自我管理（依赖于小型、独立、多元化的团队）很适合Valve。比起其他的游戏公司，它的收益/员工数量比是最高的，而且其方法让所有的工作者都能改变自身的职责和活动。这种组织风格也创造了社交化、开放和信赖的文化，带来了更愉悦的员工团队。实际上，该公司对自己的经营方式极为自信，就连员工手册都是开源的，任何人，包括竞争对手在内，都可以对其进行修改。
Valve并不是唯一一家为提高性能而采用新型组织模式的公司。它的员工自我管理方法与麻省理工学院媒体实验室（MIT Media Lab）的方法很相似：两者都是以热情为动力的组织，员工和学生都是组建自己的项目或者挑选正在进行中的项目的热血青年。有的项目甚至是由组织外部的合伙人发起的，其目的仅仅是为了让大家共同协作，创造新点子。
第二人生（Second Life）的创始人兼前首席执行官、HighFidelity的创始人兼首席执行官菲利普•罗斯戴尔在High Fidelity施行了一项堪称最极端的员工自我管理案例：他让员工每个季度投一次票，决定自己能否留任首席执行官。除此之外，与过去按照员工考评结果做决定的方法不一样，High Fidelity认股期权是按照匿名的对等评价机制来分配的。
从远程办公到外包再到扁平的虚拟组织，员工自我管理化已呈现出一股明确而稳定的潮流。因此我们预计，轻量级的OKR方法将会逐步取代传统的自上而下的管理理念。不仅如此，许多指数型组织内部管理方式也将发生明显的变化，它不再是带有许多内部管理层次的传统部门，而是有很多自我组织的跨专业团队和从本质上去中心化的管理层。白手起家的千禧年代，他们拥有互联网思维和游戏技术，他们与注重效率而非适应力的经典层级制度之间的摩擦越来越大。
皮克斯动画工作室联合发起人、皮克斯动画和华特迪士尼动画总裁艾德•卡特姆（Ed Catmull）在其《》畅销书《创新公司》（Creativity, Inc.：Overcoming the UnseenForces That Sound in the Way of True Inspiration）中延展了这一概念：“我们一开始就坚定地认为，手下的人都是有才干的，愿意付出的。尽管并非本意，但我们任由公司通过无数无形的方法扼杀了这些才干。最后，我们又试图找到这些绊脚石，想办法弥补过失。”
随着消费者的要求慢慢的升高，知识越来越充足，他们对服务的要求慢慢的升高，对延迟的忍耐力几乎降为零，一旦公司不足以满足他们日益提高的期望，很快就会在评论网站上收获大量差评，这也逐步推动了对员工自我管理和去中心化的需求。麦肯锡的一项调查发现，在经历过某家公司糟糕的客户体验之后，有89%的顾客都会转而选择其竞争对手。而另一方面，86%的人表示愿意为更好的客户体验支付更多的金钱。只有那些将最有能力、最主动的员工置于第一线的公司才能满足这些吹毛求疵、标准极高的顾客。
一家名为全息主义（Holacracy）的公司就是这种向员工自我管理方向发展的极佳案例。它吸取了互联网世界里的敏捷方法和精益创业方法，并将之扩展到了公司的每一个方面。全息主义（这既是公司的名称，也是其理念）指的是一种社交技术或者组织化管理的系统，它让管理和决策通过零散的、自我组织的团队分散开来，而不是全都集中在阶级制度的最高层。这种系统结合了实验、OKR、开放性、透明性和员工自我管理。
据称，全息主义能大大的提升组织中的敏捷性、效率、透明性、创新力和责任心。该方法鼓励个体主动采取行动，并向他们提供一个能将想法或创意反映出来的渠道。分布式管理系统也能降低领导者的压力，使他们不必为每一项决策拍板。
重要的是，员工自我管理并不会造成责任心的缺失。正如组织设计专家史蒂夫•丹宁（Steve Denning）所解释的那样：“网络中依然存在层级关系，只不过这种层级关系主要是基于能力，更多地依赖于同级的责任心，而非基于管理层的责任心，也就是说，让知道情况的人负责，而非仅凭职位来分配责任。这是对管理者职责的改变，而非将职能摒弃。”
Medium成立于2012年，有40名员工。它是一家新型的互联网站点，让人们以少于140字的篇幅分享想法和故事。但分享的范围也不局限于朋友。属于内容提供平台。Medium没有人力经理，强调员工自我管理最大化。Medium有以下关键要点：（1）危机消除（找出问题，并以系统化方法解决）。（2）有机扩张（员工在工作需要的时候能雇用新的人员）。（3）决策权力分散，不鼓励凡事都征求大多数人的意见。经过2014年最近的一轮投资后，该公司的市值为2.5亿美元。
Zappos成立于1999，有4000名员工。它是鞋类和服饰类的在线零售市场。Zappos极其关注公司文化和核心价值，会向不适合公司文化的人支付“分手费”。Zappos鼓励员工突破传统的客户服务，鼓励公司代表自行做出决策，其没有一点现行的职位标准。公司从2006年开始实现盈利。2008年的总销售额超过了10亿美元（较上一年提高了20%）且75%的顾客都是老客户。在2009年11月，Zappos被亚马逊收购，收购完成时的价格为12亿美元。
Valve企业成立于1996年，有400名员工。公司致力于游戏开发，公司没有经理。每个员工都有创作自由，无须担心失败的后果鼓励员工选择并致力于自己的项目。员工负责项目的批准和终止，以及人员的招募。Valve社交娱乐平台上的活跃用户数量超越7500万。2012年资产净值为25亿美元。
Morning Star企业成立于1970年，从事农业和食品处理业（加工番茄），员工数量在400～2400名之间（在收获季节员工会比较多）。公司没有监督式管理。鼓励员工独立创新。自行定义职位职责、决定设备采购。员工可以和同事商量和设定各自的职责。薪资是由平级决定的。每个员工制定一份员工理解信（CLOU），大致描述工作者满足个人任务状况的要求。在与某个人的工作联系最密切的关系人接受CLOU后才能生效。该公司几乎对来源于内部的所有新想法提供了资助，这也代表着其盈利性是很优秀的。根据其自身的统计数据分析来看，Morning Star自认为是世界上最高效的番茄加工商。
FAVI成立于1960年，现有440名员工。FAVI是铜合金汽车零件设计商和制造商。FAVI没有阶级或人事部门，也没有中间管理层或官方程序。团队是围绕客户组织起来的。每个团队不仅对客户负责，而且也对自身的人力资源、采购和产品研究开发负责。在2010年，FAVI的营业额为7500万欧元，其中80%都属于汽车。超过15年的老员工占全体数量的38%。员工规模从140人增长到了440人。
密歇根大学经济学家斯科特•佩吉（Scott Page）发现，多样化的团队比同质化的团队或个人更擅长解决复杂的问题，而且即便同质化团队和个人的才智能力更高也是如此。不过，他得到的这一结果其实也没什么令人意外的。达尔文发现，当一个物种的小规模群体从主体中分离，并适应了压力重重的环境后，进化的速度就会加快。以此类推，独立、跨专业的小型团队对未来的组织，尤其是其中的佼佼者来说，会成为至关重要的一部分。
最后再指出一点：倡导员工自我管理的方法，例如全息主义，并不是专为小型公司准备的。包括Zappos和Semler在内的大型公司也同样在庞大的业务中采用了这一结构。
哈佛大学教授罗莎贝斯•莫丝•坎特（Rosabeth Moss Kanter）有一句绝妙的总结：“在应对高速变化的环境和界限范围捉摸不定的商业元素时，交叉合作项目的团队会担负起更多工作，也会产生更多自下而上的自我管理。”
社交技术在过去10年里已成了一个被滥用的行业流行语，并让首席信息官们趋之若鹜。尽管如此，它确实有效地推动了老旧的模拟式商业环境朝向更为数字化、低延迟的环境转变。社交技术在垂直管理的公司中，创造了水平的交互方式。
社交技术之所以如鱼得水，是因为我们的工作环境已经慢慢的变数字化了。起初，是提供异步连通的电子邮件；接着出现了和企业内部网，实现了同步的信息共享；如今，我们有了活动信息流，能获取整个组织的实时更新数据。正如马克•安德森所言：“交流是文明的基石，也是许多行业在未来实现更多创新的催化剂和平台。”我们之所以肯定社交技术的重要性，是由于社交商业专家西奥•普里斯特利（Theo Priestley）在下面这段话中所描绘的图景，“透明性是新的货币。信赖是我们要其支付的账单”。普里斯特利的社交商业等式是：联通+参与=信赖+透明。
在加速已有业务方面，Salesforce的首席科学家J.P.兰加斯瓦米（J.P.Ran-gaswami）认为，社交技术具有3个关键目标：
从我们的观点来看，社交技术由7个关键元素组成：社交对象；活动流；任务管理；文件共享；远程交流；虚拟世界；情感感应。
在实现这些元素后，我们就能创造出透明性和连通性，降低组织的信息延迟，而后者是至关重要的。其终极目标就是高德纳提出的零延迟企业（zero latency enterprise），即在构思、接受和实现三者之间不浪费任何时间的公司。若公司能这样运行，那么就能产生巨大的投资回报率。
回报率能大到什么程度呢？Forrester进行了一项研究，在一个有21000名员工的组织里部署了微软的Yammer企业社交网络。在短短4.3个月内，该公司的投资回报率提高到原来的365%，而当时使用Yammer的员工还只占总数的1/3而已。
鉴于这样的结果，Yammer现在拥有800万客户也就不足为奇了。类似的，Salesforce的产品Chatter也从2011年2月的2万个活跃网络开始，在不到18个月的时间里，增长到15万个。更惊人的是，Salesforce的数据表明，使用该产品的员工在公司内进行交流的程度提高了36%，获取信息的速度也有了43%的大幅提升。
员工关系管理只是其中一类正在信息化的社交对象。位置、实体物品、想法和知识也能成为社交对象，定价数据、库存状况、会议室使用率乃至咖啡剩余量，这一些信息现在都在整个公司范围内广而告之，共同组成了活动流，供组织中的每一个人订阅。
任务管理也正慢慢的变社交化。过去，任务管理主要是通过待办事项列表来展现，而现在则正朝更敏捷的方向转变。团队慢慢的变多地通过推进代码、完成目标来实现自我管理，根据任务管理软件所提供的标准行事。由达斯汀•莫斯科维茨（Dustin Moskovitz）和贾斯汀•罗森斯坦（Justin Rosenstein）创建的软件公司Asana致力于提升工作生产力，其原则就是，你的待办事项列表应与Facebook信息墙一样令人上瘾。
文件共享可谓是社交这只板凳的第四条腿，在最近一段时间得到了广泛应用。例如Google Drive、Box、Dropbox和微软OneDrive的各种工具对于共享信息和更新特定的客户信息非常非常重要。例如，Citibank一度拥有300多个不同的客户数据库，每一个都会消耗大量的维护成本，并因重复冗余的问题而造成极大的浪费。如此庞大的成本和运营劣势对于指数型组织而言根本就是不可接受，事实上，这对任何一家想在21世纪保持竞争力的公司而言都是如此。
远程交流的概念以视频会议的形式已存在多年了。尽管视频会议在过去颇为流行，但现在的组织可通过诸如Skype和Google Hangout这样快捷易用且支持每一种设备的服务。远程交流让员工可以在任何地点交流工作，进行全世界的互动，从而不仅降低了差旅成本，也省去了身心劳累之苦。而像Suitable Technologies的Beam和Double Robotics这样的远程交流机器人，可通过用户的平板电脑提供更有效的帮助。这些机器人甚至让用户都能够在同一时间出现在多个地点，这将对谈生意的方式带来非常大冲击。
远程交流让人们在真实的环境中交互，而虚拟现实则使在虚拟世界中的互动、合作、协同乃至原型创作变为可能。菲利普•罗斯戴尔的第二人生就是这里面一个最著名的例子。“第二人生的一个特点是，它让如IBM这样的主持人能将世界各地的成百上千人聚集起来搞活动。”他说。尽管第二人生并没有完全满足顾客（或投资人）的期望，在几年后就停止了增长，但它依然保持着原有的活力，每月在线亿美元交易额的经济圈。
为了实现完全沉浸式的虚拟世界，罗斯戴尔推出的新平台High Fidelity正在运用如Oculus Rift、PrimeSense深度相机和Leap Motion动作控制器这样的硬件。High Fidelity的环境已经缩短了用户动作与系统响应之间的延时，达到了几乎能赶上人类感知速度的水平，创造出真正的实时体验。
社交技术的最后一种重要的条件情感感应，它在一个团队或群组当中利用各种传感器，创造出“量化的员工”和“量化的生产力”。员工可以对自己的方方面面指标做测量，避免感染疾病、过度劳累和情绪失控，增强团队活力、协作力和提高成绩。我们过去对工作的主要关注点是放在智商上的，而情商和灵商（Spiritual Quotient，简称SQ）等指标现在正变得日益重要。
整个社交技术与指数型组织有着许多关键的联系：组织的亲密度提高了，决策的耗时降低了，知识水平和范围都提高和扩大了，抓住机遇的成功率增加了。简而言之，社交技术让实时的企业变为可能。
最后，社交技术也是一股巨大的引力，将组织与其MTP紧密连接在一起，并确保各个独立部分不会在追求MTP时相互冲突，甚至是相互背离的目标时分崩离析。
如果你还记得我们在第2章中列出的一系列传统组织的线性属性的话，下面就可以横向对比一下线性与指数型组织的特性了（见表5-3）。
现在，我们来一起回顾指数型组织的定义：“指数型组织是在运用了快速地发展技术等新型组织方法的帮助下，让影响力（或产出）相比同僚发生不成比例的大幅度增长（至少10倍）的组织。”
在对这一范式的研究中，我们已找到了60多个满足指数型组织定义的组织。下面列出的是其中的前10位（按字母顺序排列）：
如果说要回到4个世纪以前，探寻最现代的公司的本质属性的话，听起来似乎有点儿不可思议。但是，牛顿第二定律恰恰准确地总结了指数型组织的概念。F=ma这个公式表明，由力产生的加速度与质量是成反比的。质量小，加速度就大，在该方向的速度变化也就更快，而这不就是我们在如今的许多指数型组织身上所看到的现象吗？由于内部惯性（即员工数量、资产或组织架构）极小，它们就得到了异乎寻常的灵活性，而这一点在当今这个多变的世界中是极其关键的。
Netfl ix就将这种引人注目的特性展现得淋漓尽致。我们之前已经提及，该公司成立了100万美元的大奖（参与），奖励任何一个能改进其租赁节目推荐功能的人。但不为人知的是，Netfl ix从未采纳过获胜的那个算法。
这是为什么呢？据说是因为市场已发生了变化。在比赛结束时，业界慢慢的开始淘汰DVD租赁这种业务了；与此同时，Netfl ix的串流视频业务正在爆发式增长，而可惜的是，获胜的算法并不适合于串流推荐。串流方式与周五晚上全家人聚在一起边吃爆米花边看节目的方法不一样，它更适用于在飞机场里花45分钟看一集《广告狂人》（Mad Men）。
现在让我们想象一下，如果Netfl ix将获胜团队在项目开发中所耗费的2000个小时用于开发一个完全相同却已过时的算法，那会发生啥情况。由于投资就要有回报的常见沉没成本偏差和习以为常的惯例（再加上从中作祟的自负），公司内部会形成一股庞大的压力，无论市场真实的情况如何，这个算法都必须被落于实处。于是，Netfl ix可能就不会改旗易帜，成为一家串流内容公司。而我们现在都很明白，这样的结果会成为一次毁灭性的错误。但是，由于该算法是在组织外部开发的，所以在公司方面并没多少附加感情（即质量）和实现的惯性（力）。Netfl ix能自由地改变关注点，并最终让自己演变为今天的这个串流内容巨头。
任何一个组织要回答的一个核心问题并不是你“看起来”像不像一个指数型组织，而是“你的指数程度有多大？”也就是说，你将成为指数型组织的理念内化到了什么样的程度：你在员工自我管理和社交技术等方面给你的日常运营带来了多少启示。你在使用从仪表盘到用户界面的各种正确工具时，效率有多高。你对于冒险、实验，乃至失败的开放程度有多高。
这些才是你应该扪心自问的，而且并非问过就算数，而是要每个月，甚至每周都问这样一些问题。只有这样，你才能成为指数型组织并继续保持下去。
●你拥有的资产和劳动力越多，改变战略和商业模式就越困难。你的信息化程度越高，策略灵活度就越大。
●一份测试题能够在一定程度上帮助你衡量组织的“指数商”（Exponential Quotient）。
指数型组织不是哪个天才的凭空想象，而是在多种要素的共同作用下进化而来的。对于“变化”成为主旋律的今天，“5年计划”太久了；“租赁”资产比“拥有”资产更具灵活性；最重要是的，“信赖”和“开放”显示出了巨大威力。指数型组织不仅能带来极大的竞争优势，也是“先到先得”的，谁都不想错过这个好机会。
虽然指数型组织听起来似乎是革命性的新事物，但实际上，其众多特性早已存于商业世界的某些角落里了，而最令人注目的当属好莱坞。
距离百老汇的演艺世界和纽约的银行中心均有4800公里之遥的好莱坞缘何能在20世纪20年代末期变成全球电影之都呢？一开始无非是天时地利人和。但没过多久，第二个因素就出现了。美国西海岸已与东部的民间传统文化相去甚远，再加上廉价的不动产和人尽可欺的本地政府，这群早期的电影男爵们便能肆无忌惮地做任何想做之事，其中也包括自己制订行业的游戏规则。
这样自由的氛围催生出了工作室体系，在这种模式下，早期的电影制作者完全拥有对资产和劳动力的所有权，无论是对布景、工作室还是员工，他们都有控制权。每名演员分别与某一家工作室签订合约，影片的发行也由相应工作室所有的剧院独占。
这种策略很快就建立起地球上最有价值的一大产业。但几十年过去了，低效率和反垄断的麻烦接踵而至，到了20世纪60年代，工作室体系已经彻底垮台，取而代之的是一套与其前辈几乎南辕北辙的系统。
现在，好莱坞的运作方式与指数型组织ECO那种宽松拼接的网络化环境如出一辙。从编剧到演员再到导演和摄影师，每个参与者都管理着他自己的职业。与此同时，在每个层面上，都有代理商张罗着寻找和联系各式各样的剧本、人才、制作公司及设备。如今，在创作一部电影时，会有一独立的实体聚集起来，在影片制作期内马不停蹄地紧密合作。等到电影完工了，布景会被拆除，能用的部分就留着下次再用，设备会被重新分配到另外的地方，而所有的演员、摄像和制作人员都会解散，各奔东西参与下一个项目，而这一切往往会在一夜之间完成。
好莱坞并非有意做出这样的转变的；相反，它之所以演变成了类似指数型组织ECO的模样，是因为电影天生就是一系列离散项目的组合。电影制作的步骤本身是一种将高密度、高亲密度和关系松散的各种要素融为一体之物。这一些因素让好莱坞成了视觉行业的先驱，并在结合了新的社交和通信技术之后，它又成了指数型组织崛起的领军者。
硅谷的高科技勇于探索商业模式的公司ECO也是这一模式的案例：企业家、员工、科学家、市场人员、专利律师、天使投资人、风投乃至顾客——这一切都发生在旧金山湾区的一小块弹丸之地上。而另一个更为不同寻常之例则是华尔街。
借助于在摩尔定律光环下每过几年就会诞生的新一代技术，许多产业的基础设施已做好了让业内组织向这种框架转变的准备。而这些组织也不会错过这些机会，因为它不仅能带来极大的竞争优势，而且还是先到先得的。
在本章中，我们会深入剖析指数型组织生态系统的一部分特性。其中我们要着重指出发挥及其重要的作用的9大驱动因素。
放眼四周，由摩尔定律和其他诞生于数字世界的基本力量创造出来的全新信息范式正在加速产品、公司和产业的新陈代谢。在一个又一个行业里，产品和服务的开发周期正在不断缩短。正如从胶片摄影到数字摄影的转变一样，一旦物质的、机械的下层基底变成数字的、信息的，那就一定会发生一场大爆炸。
1995年，数千家照片处理中心处理了7.1亿卷胶卷，而在2005年，人们拍摄了将近2000亿张数字照片（相当于80亿卷胶卷），并进行编辑、存储，还以在几年前根本没办法想象的方式展示于人。现在的网络用户每天向如Snapchat、Facebook和Instagram这样的网站上传的照片数量已接近10亿。
正如我们在第1章中所看到的那样，从模拟向数字的转变正发生在各种各样的核心技术当中，这些技术在相互交错时产生成倍效应。这种一个接一个将产业“可视化”的过程并不只是指数型进步而已，当某一对象或过程的不同组成部分经过软件的系统化分析和自动化数据分析后，进步速度更是有了成倍的提高，而这还只是开了个头而已：在我们给每台设备、每个过程和每个人身上添加数万亿的传感器时，这种过程会快到超乎想象的地步。根据爱立信研究中心（Ericsson Research）的说法，在接下来的8年内，我们将引入下一代的移动网络（5G），其速度高达每秒5Gb。它所带来的可能性是无法估量的。
2011年，马克•安德森在《华尔街日报》的一篇文章指出，“软件正在吞噬世界”，他指的正是这一现象。曾参与互联网浏览器的发明，如今已是硅谷最强有力的风投之一的安德森认为，在每一个行业的每一个层面上，软件都正在“自动化”这样一个世界、加速这样一个世界。云计算和应用商店的ECO就是这种趋势的明证。苹果和安卓的平台均拥有超过120万个应用程序，其中大部分都是来自顾客众包的结果。
互联网将这种令人震惊的变化速度展现得淋漓尽致。现在，许多产品都会以未完成版和测试版姿态提前发布，目的无非就是尽早地收集用户数据，确定该如何“完成”这一产品。他们会迅速分析从早期用户那里收集到的数据，找出需要修复的漏洞和用户最想看到的功能特性。在实现了这些改动之后，他们又会发布新的版本，再做多元化的分析……如此周而复始。
LinkedIn创始人里德•霍夫曼有句话说得很好：“如果你的产品在发布时不会令你感到难堪，那么说明你发布的时机太晚了。”
如今，产品的开发周期已不再是按月或季度计算了，而是按小时或天计算。精益创业运动及其不断实验的范式自诞生于20世纪70年代的丰田汽车生产线年代的互联网，至今已验证自己适用于几乎任何一种商业类型。
总部位于荷兰的软件发布开发平台Wercker就是用这种新方法的一个很好的例子。Wercker利用高级的测试和调试方法来不断测试和部署代码，能够在一定程度上帮助开发者降低风险并摒除浪费。Wercker的目标是解放个体开发者的生产力，让他们将最为宝贵的注意力集中在代码和应用程序上，而不是浪费令人厌烦的安装过程或系统管理上。
开源运动进一步加快了信息加速这一趋势。比如说，编写一款打印机驱动程序的某个开发者，现在可以从上百个致力于类似项目的开发者的开放代码里获得帮助。另外，在加入了网络效应的催化剂后，社群在整体上的学习速度得到了大幅度的提高。我们在GitHub和Bitbucket这样的网络托管开发者社群中，目睹了这样的现象。返回搜狐，查看更加多